作者|刀馬

　　編輯|劉景豐

　　市面上有一個(gè)觀點(diǎn)是，出海是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)彎道超車的機(jī)會(huì)。這句話其實(shí)有一定的投機(jī)主義風(fēng)險(xiǎn)。

　　企業(yè)出海尋找更廣闊的市場(chǎng)，的確是當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)的解題思路，但相比投機(jī)出海，企業(yè)尋求“可疊加、可重復(fù)”的科學(xué)出海，成功概率更高。

　　說白了，一切所謂彎道超車，不過都是企業(yè)自身基本功的能力外溢。出海真正應(yīng)該關(guān)注的還是企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)管理能力。

　　在儲(chǔ)能賽道，一家名為海辰儲(chǔ)能的企業(yè)，成績(jī)十分亮眼：成立6年，躋身全球儲(chǔ)能電池Top3，公司估值已超250億元，業(yè)務(wù)遍及北美、歐洲、大洋洲、中東、南美……

　　從創(chuàng)業(yè)草根，到全球儲(chǔ)能新貴，海辰儲(chǔ)能的發(fā)展過程，亮點(diǎn)不是快，而是能做到快且穩(wěn)健。在一個(gè)普遍出海追求“彎道超車”的時(shí)代，如何放大格局“站在未來看現(xiàn)在”，海辰儲(chǔ)能的探索經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)出�；蛟S有一定參考價(jià)值。

　　為此，霞光社專訪了海辰儲(chǔ)能國(guó)際業(yè)務(wù)總裁張覓智，結(jié)合海辰儲(chǔ)能發(fā)展過程中的三個(gè)階段，本文試圖解答三個(gè)問題：

　　一個(gè)草根創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，為什么敢于叩開全球儲(chǔ)能市場(chǎng)的大門?

　　“集中爆破、小步快走”的發(fā)展策略，如何幫助海辰儲(chǔ)能逐漸打開國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)?

　　在公司快速發(fā)展過程中，如何打造出一支能打勝仗的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)?圖注：海辰儲(chǔ)能國(guó)際業(yè)務(wù)總裁張覓智

2019年，剛剛成立的海辰儲(chǔ)能，瞄準(zhǔn)了一個(gè)當(dāng)時(shí)很小眾的市場(chǎng)——儲(chǔ)能電池。

　　在2018年時(shí)，全球儲(chǔ)能電池出貨量為10.4GWh，全球市場(chǎng)規(guī)模不到200億元，是個(gè)非常小的市場(chǎng)。

　　決定做儲(chǔ)能電池，一方面團(tuán)隊(duì)成員大部分是做電池出身，對(duì)儲(chǔ)能行業(yè)有探索的熱情。另外海辰儲(chǔ)能判斷，與其選擇一個(gè)很大但沒有機(jī)會(huì)的市場(chǎng)，不如去一個(gè)市場(chǎng)很小但有一線生機(jī)的地方，更容易看到機(jī)會(huì)和希望。

　　海辰儲(chǔ)能算過一筆細(xì)賬：當(dāng)時(shí)風(fēng)力發(fā)電成本大概每度兩毛七，火力發(fā)電成本大概每度三毛錢，如果儲(chǔ)能電池的度電成本能控制在三毛錢，這個(gè)市場(chǎng)沒有不爆發(fā)的理由。

　　只是海辰儲(chǔ)能作為后來者，可以說是“三無創(chuàng)業(yè)”，沒人、沒錢、沒辦法。這種情況下，如何建立行業(yè)生態(tài)位是個(gè)核心戰(zhàn)略問題。

　　海辰儲(chǔ)能成立初確立了“只做儲(chǔ)能電池，不做動(dòng)力電池”的定位，一來可以避免跟做動(dòng)力電池的包括比亞迪、LG、三星等企業(yè)正面交鋒。二來當(dāng)時(shí)市場(chǎng)鮮有人專注于儲(chǔ)能電池，如果海辰足夠聚焦，或許會(huì)做出一些差異化。

　　電池產(chǎn)品一直存在幾大痛點(diǎn)，一是電池壽命，二是使用效率，三是成本。海辰儲(chǔ)能干脆就把產(chǎn)品聚焦在超長(zhǎng)壽命、高效率和超低成本。例如以前動(dòng)力三元電池大概能循環(huán)1500次左右，鋰鐵鋰電池大概3000次左右，海辰儲(chǔ)能要把儲(chǔ)能電池的壽命提高到1萬次以上;動(dòng)力電池當(dāng)時(shí)普遍效率在92%左右，海辰儲(chǔ)能要做到95%;最后再把電池制造成本，包括制造成本、原料成本、系統(tǒng)成本等加總降低(2025年電芯成本已控制在到1塊錢每瓦時(shí)0.25元/Wh)。產(chǎn)品迭代+能量提升+降本增效，就是海辰儲(chǔ)能最初的差異化策略圖注：海辰儲(chǔ)能產(chǎn)品全家福

　　這樣摸索到2020年，國(guó)家“雙碳”政策被提出，儲(chǔ)能市場(chǎng)迎來大爆發(fā)，年輕的海辰儲(chǔ)能也由此進(jìn)入發(fā)展快車道。

　　2021年8月，海辰儲(chǔ)能的280Ah儲(chǔ)能電池下線，當(dāng)時(shí)行業(yè)主流產(chǎn)品還是120-180Ah，280Ah，意味著可以讓儲(chǔ)能電池艙電站的容量提升30%以上;

　　2022年，推出了314Ah電池+5MWh液冷儲(chǔ)能組合，把電池艙組的能量密度提升145%，成本降低20%;

　　2023年更是放大招，祭出全球首款千安時(shí)級(jí)長(zhǎng)時(shí)儲(chǔ)能電池(1175Ah)，突破大容量電池循環(huán)壽命短的難題。普通儲(chǔ)能電池充放電3000次就衰減20%，海辰儲(chǔ)能可以做到10000次衰減不到10%，將電芯的循環(huán)壽命提升到11000圈以上，直接把儲(chǔ)能電站的運(yùn)營(yíng)周期從10年延長(zhǎng)到20年。

　　根據(jù)海辰儲(chǔ)能的計(jì)劃，公司已經(jīng)布局了新一代半固鈉離子態(tài)電池的研發(fā)，這一新技術(shù)有望將儲(chǔ)能電池的能量密度循環(huán)壽命再提升50%以上。海辰儲(chǔ)能出貨量也因此實(shí)現(xiàn)連年上升，2022-2024年分別為4.9GWh、18.1GWh、35.1GWh，三年增長(zhǎng)近500%。隨著出貨量暴增，海辰營(yíng)收也是一路飆升，2022-2024年?duì)I收分別達(dá)到36.15億元、102.02億元，129.17億元，三兩年時(shí)間增長(zhǎng)2.6倍。2024年，海辰儲(chǔ)能躋身全球前三。創(chuàng)業(yè)6年，海辰儲(chǔ)能干出了外人不敢想象的成績(jī)。

　　有人說海辰儲(chǔ)能的快速發(fā)展得益于行業(yè)紅利，但在機(jī)會(huì)面前不是所有人都能抓住，海辰的發(fā)展或許更多得益于自身基本功。準(zhǔn)確來說，是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略構(gòu)想、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略定力。

　　現(xiàn)在回看，海辰儲(chǔ)能過去兩年很多戰(zhàn)略決策都做對(duì)了，比如堅(jiān)定圍繞長(zhǎng)壽命、超低成本、高效率研發(fā)產(chǎn)品;比如不間斷提前擴(kuò)大產(chǎn)能，在第一棟工廠沒出來時(shí)就投建第二棟工廠， 一個(gè)客戶沒接到時(shí)就要把10個(gè)億融資擴(kuò)大產(chǎn)能，接著再投50個(gè)億……

　　這種“膽大”遵循一個(gè)很樸素的邏輯，就是“10個(gè)億的電池廠接不了大客戶”。那時(shí)海辰認(rèn)為機(jī)會(huì)快到了，所以加緊圍繞產(chǎn)品和產(chǎn)能做鋪墊。直到2022年行業(yè)迎來爆發(fā)期，外界才突然發(fā)現(xiàn)，市面上除了海辰儲(chǔ)能，很少有人擁有這樣的產(chǎn)能。

　　創(chuàng)業(yè)不能被市場(chǎng)追著跑，站在未來布局當(dāng)下，客戶需求就會(huì)找到自己。這是海辰儲(chǔ)能戰(zhàn)略能力的另一面，仰望星空的同時(shí)腳踏實(shí)地，先做到未雨綢繆，機(jī)會(huì)來了才能一把抓住。

2024年是出海旺年。但很多人不知道，這一年國(guó)內(nèi)的儲(chǔ)能企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有多激烈。

　　2024年底，中國(guó)儲(chǔ)能電芯規(guī)劃產(chǎn)能已突破1000GWh，但實(shí)際出貨量?jī)H為300GWh，產(chǎn)能利用率不足35%。而就在前一年，中國(guó)新增儲(chǔ)能企業(yè)超過4.2萬家，部分企業(yè)僅靠組裝外采設(shè)備參與低價(jià)競(jìng)標(biāo)，價(jià)格戰(zhàn)層出不窮，國(guó)內(nèi)儲(chǔ)能市場(chǎng)陷入紅海廝殺。

　　但海辰儲(chǔ)能卻實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。原因是它押對(duì)了出海。

　　2022年，海辰儲(chǔ)能提前布局了出海業(yè)務(wù)，當(dāng)年海外收入僅有3萬元。到2023年突破1億元，當(dāng)時(shí)占比僅1%。2024年，公司首次實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，海外業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)收入37億元，收入占比躍升至28.6%，毛利率高達(dá)42.3%，海辰儲(chǔ)能的國(guó)際化戰(zhàn)略初見成效。

　　海辰儲(chǔ)能出海的第一站是美國(guó)。當(dāng)時(shí)海辰儲(chǔ)能認(rèn)為未來僅做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)電池?zé)o法脫穎而出獨(dú)善其身。這個(gè)判斷來自三點(diǎn)思考：1.國(guó)內(nèi)電池生意的毛利會(huì)越來越薄，被兩端擠壓;2.當(dāng)時(shí)國(guó)際上做集成制造的能力非常薄弱，潛在機(jī)會(huì)很多;3.從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展來看，越靠近客戶終端，越靠近終端，對(duì)于客戶需求產(chǎn)品和技術(shù)迭代的感知就越準(zhǔn)確重要，產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃就能少走彎路。

　　于是海辰儲(chǔ)能決心調(diào)整市場(chǎng)定位，加大美國(guó)海外市場(chǎng)的投入。2023年下半年，海辰調(diào)整了新的出海戰(zhàn)略，并投入美國(guó)建廠。有了清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，海辰還是推行集中爆破、小步快走的戰(zhàn)略落地步驟。

　　集中爆破，就是先打高地市場(chǎng)。張覓智表示，這個(gè)策略的核心邏輯還是“二八法則”，集中最主要的力量先開拓打核心區(qū)域，以此減弱開拓次核心區(qū)域的打穿難度。

　　小步快走，是要提醒自己承認(rèn)地緣政治全球貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)的存在，“小步快走的核心邏輯首先是風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)可控，避免出現(xiàn)黑天鵝事件。其次，進(jìn)入新市場(chǎng)一定是低調(diào)的進(jìn)入，分步驟的嵌入進(jìn)去，慢慢形成利益群體，最后形成一個(gè)自己的產(chǎn)業(yè)鏈條。”

　　在競(jìng)爭(zhēng)激烈的儲(chǔ)能市場(chǎng)，海辰儲(chǔ)能這樣的年輕企業(yè)沒有機(jī)會(huì)花5年、10年慢慢蠶食市場(chǎng)，海辰儲(chǔ)能出海只能選擇采取集中爆破的高舉高打策略，快速首先打下戰(zhàn)略高地。

　　“美國(guó)儲(chǔ)能的市場(chǎng)化程度很高，的門檻也很最高，價(jià)格最高，利潤(rùn)最好，當(dāng)然需要面對(duì)的也都是一流對(duì)手。我們?yōu)榇苏{(diào)整了自身定位，不再將自己視為電芯供應(yīng)商，而是解決方案的提供者。解決方案包含諸多許多元素，除了產(chǎn)品，還包括技術(shù)解決方案、物流解決方案，甚至財(cái)務(wù)付款解決方案。通過這一系列的解決方案組合拳，提拉高海辰儲(chǔ)能在國(guó)際市場(chǎng)中的定位。”張覓智說。

　　美國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略高地一旦建立，全球品牌就會(huì)迅速建立，這讓海辰儲(chǔ)能在歐洲、澳洲市場(chǎng)輕松了很多。2024年，海辰儲(chǔ)能在美國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)非常亮眼的策略是積極進(jìn)攻，包括不僅銷量大增，還完成了儲(chǔ)能系統(tǒng)工廠建設(shè)，全球化經(jīng)營(yíng)管理和供應(yīng)鏈管理等各項(xiàng)能力都有顯著提升推進(jìn)供應(yīng)鏈的本土化，加強(qiáng)各項(xiàng)能⼒建設(shè)，提升銷售⼒度，增加銷量。同時(shí)，海辰儲(chǔ)能也復(fù)制在美國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)發(fā)展歐洲和澳大利亞市場(chǎng)。戰(zhàn)略高地一旦突破，全球品牌力就會(huì)迅速提升，這讓海辰儲(chǔ)能在歐洲、澳洲等其他海外市場(chǎng)的拓展變的輕松了很多。

　　“在2025年，我們將致力于利用美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)來快速推動(dòng)這些市場(chǎng)的增長(zhǎng)，并迅速擴(kuò)大、鞏固我們的業(yè)務(wù)版圖。比如英國(guó)市場(chǎng)即將取得突破，西班牙市場(chǎng)也有望很快實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。我們也在規(guī)劃在歐洲建立基礎(chǔ)工廠，預(yù)計(jì)歐洲市場(chǎng)將在⼤約⼀年后達(dá)到美國(guó)市場(chǎng)當(dāng)前的發(fā)展水平。”張覓智說。

　　“中東地區(qū)由于單體項(xiàng)目龐大，招投標(biāo)復(fù)雜。我們就通過提高產(chǎn)品實(shí)力、價(jià)格、貼心服務(wù)和技術(shù)推廣，深入了解客戶需求。”經(jīng)過一年多的努力，目前海辰儲(chǔ)能已在中東取得了顯著成果，并完成了若干大項(xiàng)目。

　　在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，海辰儲(chǔ)能針對(duì)高端市場(chǎng)、新興市場(chǎng)，從價(jià)格、技術(shù)條款的靈活度等采取有針對(duì)性的靈活匹配，“每個(gè)市場(chǎng)戰(zhàn)場(chǎng)的策略方法都不同，有的比拼產(chǎn)品力，有的比拼服務(wù)的可能是血淋淋的肉搏戰(zhàn)，有些市場(chǎng)可能采取迂回策略，借雞生蛋，有些地方則采取一體化的策略，高舉高打的戰(zhàn)略，打造高端品牌贏得客戶信任�？傊�就是八仙過海各顯神通。”張覓智說。

　　現(xiàn)在的中美環(huán)境下，儲(chǔ)能企業(yè)進(jìn)入美國(guó)已變得異常困難，而國(guó)內(nèi)儲(chǔ)能市場(chǎng)又經(jīng)歷了從“瘋狂擴(kuò)張”到產(chǎn)能過剩的發(fā)展過山車。兩件事疊加來看，2022年的出海，成為海辰儲(chǔ)能近年最關(guān)鍵的一步棋。在這個(gè)短暫的窗口期的“驚險(xiǎn)一躍”，海辰不僅實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，也在國(guó)際市場(chǎng)占據(jù)了有利位置。

　　但在張覓智看來，戰(zhàn)略的成功伴隨偶然性，而戰(zhàn)略的落地能力才是基本功，“我以前認(rèn)為方向就是戰(zhàn)略的全部，現(xiàn)在意識(shí)到戰(zhàn)略是兩個(gè)東西，一個(gè)是方向，去哪里很重要;第二個(gè)是節(jié)奏，以什么方式去哪里也很重要。什么時(shí)候進(jìn)入市場(chǎng)，以什么樣的方式進(jìn)入，都基于對(duì)自身資源能力的評(píng)估和優(yōu)化，背后全是基本功。”

從草根創(chuàng)業(yè)到全球開疆拓土，海辰儲(chǔ)能僅用了6年時(shí)間。

　　一般而言，伴隨企業(yè)高速增長(zhǎng)的，是組織人才和管理越發(fā)成為新課題和壓力位。用張覓智的話說，以前他可以100%的精力都放在業(yè)務(wù)上，現(xiàn)在不得不將30%~40%的精力轉(zhuǎn)移到組織管理上。

　　有人說，組織管理能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)唯一的護(hù)城河。海辰儲(chǔ)能能夠取得今天的成就，與一支能打勝仗的團(tuán)隊(duì)密不可分。

　　海辰儲(chǔ)能在團(tuán)隊(duì)打造方面，大概分為三個(gè)階段。

　　在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)文化很大程度上是老板文化，或者說是以老板為中心小群體文化，這種文化需要被團(tuán)隊(duì)成員接受和融入。在這個(gè)階段，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)核心人員相信創(chuàng)始人的決策是正確的，這種信任對(duì)于提高執(zhí)行力至關(guān)重要。所以海辰早年的組織管理可以說非常簡(jiǎn)單，“你打贏勝仗，團(tuán)隊(duì)就有信心了，你不用講太多道理。”

　　創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)規(guī)模通常較小，同時(shí)企業(yè)面臨較高的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。大多數(shù)初創(chuàng)期企業(yè)在組織管理方面，需要保證較大的靈活性。在這一階段，創(chuàng)始人及核心團(tuán)隊(duì)成員往往需要持續(xù)學(xué)習(xí)適應(yīng)變化，比如根據(jù)市場(chǎng)情況及時(shí)調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向。

　　海辰儲(chǔ)能認(rèn)為，在初創(chuàng)階段“相信”很重要，團(tuán)隊(duì)之間彼此信任，既可以使發(fā)展方向更清晰，也可以讓團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略落地更高效。一起打贏勝仗，團(tuán)隊(duì)自然越來越有信心。

　　海辰儲(chǔ)能早期的團(tuán)隊(duì)以技術(shù)人員為主，這些人普遍比較簡(jiǎn)單純粹，普遍具有創(chuàng)業(yè)精神。有句話是“信是未見之事的實(shí)底，是希望的證據(jù)”，意思是你滿懷希望的事，即使現(xiàn)在看不到，但已經(jīng)有確確鑿的證據(jù)在將來會(huì)實(shí)現(xiàn)。在張覓智看來，“我們就是一幫相信希望能實(shí)現(xiàn)的家伙。”

　　隨著業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，到了第二個(gè)階段管理的復(fù)雜程度隨之提升，而起初小團(tuán)隊(duì)缺少的，恰恰是一路從基層到中層再到高層，這種扎實(shí)的沉淀，所以團(tuán)隊(duì)也開始缺少了一些應(yīng)對(duì)方法。“但這些方法在有些位置是比較要命的，所以在過程中我們也做了⼀些調(diào)整。”今天海辰儲(chǔ)能的核心管理層，有小一半是來自優(yōu)秀企業(yè)的高層，這些組織調(diào)整在很大程度上讓海辰儲(chǔ)能的業(yè)務(wù)上了一個(gè)臺(tái)階。

　　張覓智認(rèn)為，一切公司經(jīng)營(yíng)都要回到人才，回到一個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)效率。海辰儲(chǔ)能底層的差異化，很大程度上將來自組織能力建設(shè)，“這個(gè)一旦讓我形成邊界，別人就很難打進(jìn)來。”

　　在多年組織迭代過程中，海辰儲(chǔ)能已經(jīng)形成了一套保持組織高敏捷性的策略。張覓智說，一切組織的敏捷性，源頭都來自客戶需求意愿，就是以客戶為中心，清楚客戶要什么，以及如何滿足客戶需求。

　　而為了保證客戶需求的交付結(jié)果，海辰儲(chǔ)能也構(gòu)建了以項(xiàng)目為中心的管理制度。“我們最近也提出了‘后臺(tái)不后’，并正在為其匹配系統(tǒng)性的規(guī)則，譬如職能部門以前很難體會(huì)到業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，我們通過輪崗制，讓后臺(tái)可以很清楚的知道前臺(tái)的需求跟痛點(diǎn)。”張覓智說。

　　舉個(gè)例子，在美國(guó)市場(chǎng)，海辰儲(chǔ)能法務(wù)團(tuán)隊(duì)要陪著銷售一起拜訪客戶，以此建立前后臺(tái)固定的交流機(jī)制，保證信息傳遞通道的暢通。

　　今天海辰儲(chǔ)能正在成為一個(gè)國(guó)際化公司，全面進(jìn)入發(fā)展期，在核心管理層上，具有國(guó)際化視野的人才將扮演越來越重要的角色，海辰儲(chǔ)能也會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略需要及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的任命。

　　比如在美國(guó)建廠時(shí)，為了做到全球化，有人建議選則華裔和當(dāng)?shù)孛绹?guó)人搭檔負(fù)責(zé)人，海辰堅(jiān)持選擇一位當(dāng)?shù)孛绹?guó)人作為負(fù)責(zé)人。理由是，信任是個(gè)相互的結(jié)果，一個(gè)本土負(fù)責(zé)人只要認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀，就能以主人的心態(tài)向當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)推薦自己的公司。結(jié)果是，這位負(fù)責(zé)人在本地社區(qū)中幫助企業(yè)建立了良好的形象和關(guān)系，這種認(rèn)同和推薦對(duì)企業(yè)拓展當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)能夠起到關(guān)鍵作用。

　　海辰儲(chǔ)能海外業(yè)務(wù)發(fā)展長(zhǎng)期遵循一個(gè)理念——local for local，本地的事情本地做。從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，海辰儲(chǔ)能正在賦予當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)和負(fù)責(zé)人更多的決策管理權(quán)限，以保證海辰儲(chǔ)能真正做到本地化運(yùn)營(yíng)、本地化管理。這也是海辰儲(chǔ)能與本地客戶建立信任的重要基礎(chǔ)。

　　張覓智認(rèn)為，這個(gè)世界一切的底層邏輯是構(gòu)建信任。好比一開始客戶只把企業(yè)視為生意關(guān)系，但深入了解后會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)企業(yè)的特質(zhì)和價(jià)值觀能夠讓本土市場(chǎng)產(chǎn)生共鳴和信任。“人性共通的需求是被尊重、被看見和被愛，這些是跨越文化差異的共通點(diǎn)。海辰的價(jià)值觀應(yīng)該體現(xiàn)這種深層次的人文關(guān)懷，觸動(dòng)人心。”

　　海辰儲(chǔ)能的價(jià)值觀是“自由、有愛、創(chuàng)新、共享”，這在制造業(yè)企業(yè)中并不多見。輕松靈活，相互信任的企業(yè)文化，間接推動(dòng)了海辰儲(chǔ)能的高速增長(zhǎng)，也給出海企業(yè)提供了一種經(jīng)驗(yàn)：構(gòu)建信任的核心是文化和價(jià)值觀的共鳴，中國(guó)企業(yè)出海，本質(zhì)是傳遞自身能量和價(jià)值觀，再與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)慢慢形成一種整體。

　　基于這個(gè)整體，海辰儲(chǔ)能也正逐漸摸索出新階段的全球化組織管理路徑。