我在做咨詢的過(guò)程中，有個(gè)CEO跑來(lái)跟我講，說(shuō)HR經(jīng)常是一個(gè)孤獨(dú)的狂歡者。我作為HR出身的，聽(tīng)到這話很難過(guò)。HR有時(shí)候很自?shī)首詷?lè)，招各種人，做各種事情，其實(shí)都并不是公司想要的。今天，跟大家分享一些我的經(jīng)驗(yàn)。

　　做一個(gè)貼身的HRBP

　　公司發(fā)展到一定時(shí)期對(duì)HR的要求很高，HR的工作開展要立足于業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)部門保持極其密切的溝通，做一個(gè)貼身的Business Partner。只有貼身，HR才能在老板的想法還沒(méi)有從嘴里說(shuō)出來(lái)的時(shí)候，提前感知到。

　　其實(shí)現(xiàn)在很多公司都在不停變化，某個(gè)業(yè)務(wù)今天踩油門，明天踩剎車。老板和HR的溝通常常像玩老鷹抓小雞，如果只是逐級(jí)接受指令的話，HR就會(huì)像最后一只小雞一樣，前面動(dòng)一下，自己就在后面被甩的非常遠(yuǎn)。只有跑到前面去做那只母雞，HR才能保護(hù)到公司的同事，讓業(yè)務(wù)的決策不要傷害組織，讓業(yè)務(wù)的決策助力組織發(fā)展。HR要走到隊(duì)伍前面去看一看，確認(rèn)老板的思路自己是否理解，組織架構(gòu)是否合理，崗位設(shè)置是否有效，相關(guān)人員是否匹配，員工發(fā)展是否穩(wěn)健。

　　招聘不僅僅是HR的事

　　破局，尋求業(yè)務(wù)伙伴認(rèn)同

　　有時(shí)公司人員需求大，需求變化又很快。今天講要招個(gè)UED，明天講還是招個(gè)美工吧。用人部門的需求已經(jīng)變了，但HR不知道。招聘其實(shí)不僅僅是HR的事，當(dāng)你把這個(gè)意識(shí)傳遞影響給你的業(yè)務(wù)伙伴時(shí)，這件事情才有可能獲得雙贏。

　　公司招聘難留人難，往往是因?yàn)槠髽I(yè)不愿意在人才發(fā)展方面投入太多成本，CEO關(guān)心業(yè)務(wù)、成本、營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)，HR應(yīng)該先站在老板角度想事情，然后去溝通、影響老板的決策。

　　雷軍在創(chuàng)建小米的時(shí)候，最初階段80%的時(shí)間都花在組建核心團(tuán)隊(duì)上，全國(guó)飛好多次就為見(jiàn)一個(gè)人。這說(shuō)明什么?真正的人才不是“成本”。一個(gè)人才進(jìn)入公司的時(shí)候，他給公司帶來(lái)的收益一定超過(guò)他的收入。所以他不是“成本”，而是公司的“投資”。

　　而當(dāng)一個(gè)優(yōu)秀的人才進(jìn)入了公司，他還會(huì)發(fā)揮“吸鐵石”的效應(yīng)，吸引更多有同樣優(yōu)秀特質(zhì)的人員加入公司，留在公司。因此首先，要讓老板意識(shí)到人才的價(jià)值，愿意付出成本去吸引人才。

　　吸引，建立核心招聘優(yōu)勢(shì)

　　所謂知己知彼百戰(zhàn)不殆，HR應(yīng)該多思考公司在招聘上有什么優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短�，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)質(zhì)人才供需嚴(yán)重不平衡，各家公司都為吸引人才使出渾身解數(shù)，誠(chéng)然，具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資是很大的誘惑，但有時(shí)不完全是這樣。

　　曾經(jīng)我加入過(guò)一家互聯(lián)網(wǎng)金融公司，它和一般的金融公司很不一樣，開放包容，不像在四大行或者其他金融機(jī)構(gòu)有很多束縛。我覺(jué)得這個(gè)公司很好玩，而且規(guī)模不大，人才發(fā)展通路好、斜率高，對(duì)于在傳統(tǒng)行業(yè)中層工作很多年的我來(lái)說(shuō)，有更多也更有趣的發(fā)展機(jī)會(huì)，所以盡管薪資不高我還是去了。

　　這可以給HR一個(gè)啟示，對(duì)于人員預(yù)算不高的公司，招聘策略應(yīng)該揚(yáng)長(zhǎng)避短：吸引愿景導(dǎo)向的人才，而不是靠錢。

　　定位，用人才畫像做目標(biāo)選材

　　破局是HR要做的第一步，而什么樣的人才是合適的，這是招聘是否有效的關(guān)鍵所在。HR需要和老板或者業(yè)務(wù)搭檔一起做人才畫像，把一個(gè)崗位的勝任力模型，用大家都明白的語(yǔ)言描述出來(lái)，然后照著這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去找。找到候選人后，就是HR的主戰(zhàn)場(chǎng)，各種面試方法和技巧齊上陣，甄選出最合適的候選人推薦給用人部門。

　　假設(shè)人才畫像里面，有一項(xiàng) “創(chuàng)新突破能力”特別重要，面試時(shí)就根據(jù)這個(gè)來(lái)提問(wèn)。從過(guò)去的經(jīng)歷推斷他未來(lái)做這件事情的可能性，不問(wèn)如果這樣你會(huì)怎么做，而是問(wèn)“你有沒(méi)有過(guò)這樣的經(jīng)歷”，用STAR結(jié)構(gòu)問(wèn)他當(dāng)時(shí)遇到的情形(situation)，要解決的問(wèn)題(task)，采取的行動(dòng)(action)，達(dá)到的結(jié)果(result)。收集到的STAR很多，意味著這個(gè)人說(shuō)的是真話。

　　共贏，發(fā)動(dòng)業(yè)務(wù)伙伴有效招聘

　　我曾服務(wù)的一家公司，內(nèi)推比重占到65%以上，人力資源部建立內(nèi)推機(jī)制、推薦通道、激勵(lì)方式，發(fā)動(dòng)全員招聘人才。記得有次急招UE團(tuán)隊(duì)，我們就把公司UE最厲害的人，送到專業(yè)論壇上去，讓他們?nèi)ジ鷮�業(yè)的人聊天，一方面業(yè)務(wù)人員提升了自己的視野，接觸到了更多行業(yè)大牛，另一方面我們讓他把感覺(jué)很好的人才記錄下來(lái)，然后人力部門帶著本子去現(xiàn)場(chǎng)勾兌。

　　業(yè)務(wù)伙伴可以成為HR非常好的搭檔，面試的時(shí)候，如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)候選人非常優(yōu)秀，但意愿不強(qiáng)烈，我們就安排業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的主管去溝通。候選人一聊覺(jué)得主管很強(qiáng)，就會(huì)愿意跟著強(qiáng)的人。好的人才具有天然的凝聚力，他能吸引優(yōu)秀的人才留下來(lái)。

　　用工具判斷，用目標(biāo)管理

　　工具，人才管理四象限

　　合適的人才要安排在合適的位置上，如何判斷?這里有一個(gè)工具。

　　我們把人員排到4個(gè)象限中的一個(gè)，可以看到越往右上角走的人越有價(jià)值。

　　1)右上角，專家、業(yè)務(wù)能手聚集的區(qū)域�，F(xiàn)實(shí)中很多專家自己做的特別好，但讓他帶人以后都非常沮喪。這時(shí)候就要考慮，他應(yīng)該晉升?還是要把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大?或是去做一件新的事情?這個(gè)人如果晉升了，他有沒(méi)有后備力量，接班人可以是誰(shuí)?

　　2)右下角，業(yè)績(jī)效果不好，但執(zhí)行過(guò)程不錯(cuò)。這樣的人要很清楚地跟他講，我需要什么樣的結(jié)果，這里面是不是有什么東西你不會(huì)?很多新人都在這個(gè)區(qū)域，很努力，很愛(ài)加班，但沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，需要業(yè)務(wù)上的輔導(dǎo)。

　　3)左上角，業(yè)績(jī)挺好，執(zhí)行有問(wèn)題。好像他總是跟周圍的人吵架，或是團(tuán)隊(duì)合作總覺(jué)得他哪里不對(duì)勁。那你可能要看看，他是不是有什么不被理解的地方，還是他需要多一些融入的時(shí)間和團(tuán)隊(duì)合作的輔導(dǎo)。

　　4)左下角，各方面表現(xiàn)都不好。這部分人員可能明顯有什么缺陷，你要思考有沒(méi)有辦法幫他。如果沒(méi)法解決，就要考慮需不需要裁員，有什么樣的后備人選應(yīng)該提前準(zhǔn)備。

　　績(jī)效，不是數(shù)字考核而是過(guò)程管理

　　很多公司目標(biāo)還定不清楚，其實(shí)沒(méi)有所謂的績(jī)效考核，我們可以稱之為“目標(biāo)管理”。即各級(jí)管理者和員工，為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與目標(biāo)制定，上級(jí)和人力資源對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)和溝通，然后考核和評(píng)價(jià)，最后把這個(gè)結(jié)果應(yīng)用薪酬，調(diào)薪，內(nèi)部競(jìng)聘等，完成整個(gè)公司的目標(biāo)。這是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的結(jié)果。不管公司有沒(méi)有績(jī)效體系，這件事情一定隱隱約約在發(fā)生。當(dāng)循環(huán)完成的時(shí)候，公司整體完成目標(biāo)的能力在提升，這是目標(biāo)管理的核心和本質(zhì)。

　　有一家公司1000余人規(guī)模的CEO跟我說(shuō)，我下面直屬的幾個(gè)負(fù)責(zé)人每年跟我談目標(biāo)，我都很難受，他們總是討價(jià)還價(jià)。

　　這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)是什么?

　　其實(shí)談目標(biāo)不是為了一個(gè)數(shù)字，而是在過(guò)程中相互確認(rèn)，彼此對(duì)目標(biāo)的認(rèn)知已經(jīng)達(dá)成一致。

　　關(guān)于如何完成目標(biāo)，作為下屬能知道主管將如何支持;作為主管知道下屬有什么執(zhí)行計(jì)劃;協(xié)同部門彼此知道在什么地方該兩肋插刀。這不是一個(gè)動(dòng)作，而是一個(gè)過(guò)程。目標(biāo)論證時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從談話里知道怎么支持下屬，而下屬能從領(lǐng)導(dǎo)那里得到信心和力量，這時(shí)候雙方的心情會(huì)很不一樣。

　　我曾就職的某公司收入的最大部分曾經(jīng)是廣告業(yè)務(wù)。但剛開始的時(shí)候，HR并不知道廣告營(yíng)收可以那么大，比如說(shuō)定了一年完成1個(gè)億，對(duì)應(yīng)有績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放方法。結(jié)果一個(gè)季度就完成了!如果按照原定的發(fā)放獎(jiǎng)金方法，到年底得給N倍的錢，意味著一個(gè)普通的員工，一個(gè)月也可以拿十幾萬(wàn)的收入。但事實(shí)是，我們?cè)诘谝粋�(gè)季度結(jié)束的時(shí)候，就進(jìn)行了調(diào)整，最終只付了前3個(gè)月的。因?yàn)槟莻�(gè)承諾是要付的，但剩下的九個(gè)月，就可以重新按照新的目標(biāo)來(lái)實(shí)施了�？偨Y(jié)一下，我們一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)完成狀況有異常，就要立刻進(jìn)行調(diào)整。

　　還有一個(gè)關(guān)鍵是，員工不是我們完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的工具，如果他這樣感覺(jué)很快就會(huì)走。所以不但要拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，還要幫助他們團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，這也是HR促使發(fā)生的事情，這樣團(tuán)隊(duì)整個(gè)組織能力才會(huì)上升。目標(biāo)相當(dāng)于團(tuán)隊(duì)前面的靶，員工就像在拉弓，但拉不開，能力不夠會(huì)射不到。所以既要保證前面有靶，結(jié)果拿的到，人還要練臂力、腦力、視力、精準(zhǔn)度。練組織能力這個(gè)過(guò)程，通常由HR來(lái)主導(dǎo)。

　　讓滾雪球式的學(xué)習(xí)發(fā)生

　　發(fā)展，外部引進(jìn)內(nèi)部培訓(xùn)兩手抓

　　一般團(tuán)隊(duì)主要有兩種發(fā)展能力的方法：一是缺什么補(bǔ)什么，花錢引進(jìn)具備能力的人進(jìn)入公司;二是建立人才培養(yǎng)計(jì)劃，進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)。這兩種方法都要有，即便在創(chuàng)業(yè)早期，如果缺員工就靠引進(jìn)，內(nèi)部員工就沒(méi)有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)了。

　　HR要根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)來(lái)制定人才發(fā)展計(jì)劃，評(píng)估員工學(xué)習(xí)和培養(yǎng)的需求。成人學(xué)習(xí)有經(jīng)典的721法則，70%是來(lái)自實(shí)際工作，20%靠自學(xué)，外部培訓(xùn)最多能影響工作業(yè)績(jī)的10%。所以要讓一個(gè)人成長(zhǎng)，真正要影響的是他周圍的環(huán)境。

　　我進(jìn)淘寶的時(shí)候，公司還沒(méi)有自己的管理體系，也沒(méi)有管理培訓(xùn)。怎么辦?創(chuàng)業(yè)公司最容易遇到的情況就是“趕鴨子上架”，實(shí)際能力比崗位低，無(wú)人可用。后來(lái)想了一個(gè)辦法，挑出公司里面五年以上的，有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的資深管理者和高管，讓他們做內(nèi)部講師，給下面團(tuán)隊(duì)的人上課。

　　這個(gè)項(xiàng)目的滾雪球效應(yīng)非常明顯。一來(lái)基礎(chǔ)人員的能力得到了提升，二來(lái)基礎(chǔ)的培訓(xùn)讓高管去聽(tīng)不可能，但是讓高管給下屬講課，知識(shí)重述的過(guò)程中，他的能力也得到了提升。

　　引領(lǐng)，人員發(fā)展體系構(gòu)建要入腦

　　HR所有體系都是一環(huán)扣一環(huán)的，需求-規(guī)劃-設(shè)計(jì)-實(shí)施-反饋-調(diào)整，HR要走到公司現(xiàn)階段發(fā)展局面的前面去。

　　假設(shè)2016年，我們要從50人增加到100人，那么：100個(gè)人里面需要至少10個(gè)管理人員，這10個(gè)人如何培養(yǎng)，這一年當(dāng)中什么時(shí)候就位?2016年發(fā)展到100人，那2017年多少人?哪一些通過(guò)外部招聘，多少比例通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)?內(nèi)部培養(yǎng)應(yīng)該從什么時(shí)候開始做?

　　從兩個(gè)角度來(lái)想，一個(gè)是制定整體的培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)配合當(dāng)年、甚至未來(lái)兩三年;二是升級(jí)某個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，需要以終為始，了解公司通過(guò)這個(gè)培訓(xùn)需要達(dá)到什么效果。而培訓(xùn)是否成功，核心關(guān)鍵是需求分析：一是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求，二是崗位能力需求。

　　崗位需求比較好理解，員工和崗位要求之間差距是什么，據(jù)此設(shè)計(jì)相關(guān)的學(xué)習(xí)活動(dòng)，可以從目標(biāo)出發(fā)，倒推出任務(wù)。再說(shuō)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求分析。我曾做過(guò)一個(gè)O2O項(xiàng)目，表面看計(jì)劃是一年內(nèi)要從15個(gè)城市擴(kuò)展到40個(gè)城市。進(jìn)一步分析，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是不是能快速地建立起來(lái)，復(fù)制能力是關(guān)鍵。這樣就能看出，其中的決定因素是城市經(jīng)理。

　　所以翻譯過(guò)來(lái)的目標(biāo)是：在三個(gè)月的時(shí)間里，培養(yǎng)20個(gè)城市經(jīng)理。再去看城市經(jīng)理模型：城市經(jīng)理要從定策略開始，從一個(gè)人的團(tuán)隊(duì)到建10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，怎么拉人，怎么做團(tuán)隊(duì)建設(shè)�？傊�，把需要的核心關(guān)鍵拿出來(lái)，做培訓(xùn)最重要就是需求分析，要跟業(yè)務(wù)對(duì)焦，分析對(duì)了很快能力就可以建起來(lái)。

　　作者：謝燕芳

　　來(lái)源：IDG資本