對許多90后而言，童年的一部分快樂來自超市。然而如今，這種“什么都賣”的傳統(tǒng)商超已逐漸失去吸引力。

　　以大潤發(fā)為代表的傳統(tǒng)商超曾輝煌一時(shí)，但近年來面臨經(jīng)營壓力。今年年初，阿里以131.38億港幣的價(jià)格將大潤發(fā)轉(zhuǎn)手德弘資本。5月20日晚，高鑫零售發(fā)布財(cái)報(bào)顯示，2025財(cái)年收入為715.52億元，同比下降1.4%，凈利潤3.86億元實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，但收入持續(xù)下滑表明轉(zhuǎn)型仍任重道遠(yuǎn)。

　　其他傳統(tǒng)商超如物美、家樂福、永輝等也面臨類似挑戰(zhàn)，而網(wǎng)紅超市如胖東來、盒馬、山姆、Costco卻吸引年輕消費(fèi)者。這些新興超市不再僅定位為“賣東西”，而是提供“體驗(yàn)生活”的場所。

　　1990年代以來，傳統(tǒng)大賣場伴隨中國消費(fèi)者走過物資豐富的時(shí)代。當(dāng)下，年輕消費(fèi)者追求融合個(gè)性、情緒價(jià)值與生活美學(xué)的多重消費(fèi)體驗(yàn)。

　　大潤發(fā)的命運(yùn)折射出消費(fèi)方式的世代更替。中國的超市業(yè)態(tài)正在迷茫中探索新方向。

　　大潤發(fā)誕生之初象征全新生活方式。千禧年初，大潤發(fā)門店三層齊全的商品吸引大量顧客。1997年，大潤發(fā)首店在臺灣省桃園開業(yè);次年進(jìn)入中國大陸市場，在上海開出首家門店，并兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)年?duì)I收240億元。

　　黃明端當(dāng)時(shí)提出十年內(nèi)開100家門店的目標(biāo)，最終達(dá)成并超越家樂福成為市場領(lǐng)頭羊。20世紀(jì)90年代后期，外資商超引入現(xiàn)代理念沖擊傳統(tǒng)購物方式，而大潤發(fā)憑借本地化經(jīng)驗(yàn)脫穎而出。

　　然而，下一個(gè)十年電商行業(yè)爆發(fā)，線下商超生存空間被擠壓。2011年淘寶“雙十一”交易額達(dá)52億元，相當(dāng)于家樂福當(dāng)年國內(nèi)月營收的1.4倍。此后，電商平臺將生鮮和日用百貨納入核心類目，消費(fèi)者的購買力逐漸從線下轉(zhuǎn)移。

　　北京工作的張小武從未去過大潤發(fā)，其所在小區(qū)附近有2家盒馬，線上下單半小時(shí)即可送達(dá)。即時(shí)零售和會員倉儲超市成為刺向傳統(tǒng)商超的兩把利刃。

　　2015年阿里孵化盒馬項(xiàng)目，美團(tuán)、叮咚買菜等平臺押注即時(shí)零售。數(shù)據(jù)顯示，我國即時(shí)零售市場規(guī)模2023年突破6500億元，年復(fù)合增長率為56%。

　　盒馬推出mini店鋪和NB模式，瞄準(zhǔn)社區(qū)消費(fèi)場景，降低運(yùn)營成本，提升坪效與轉(zhuǎn)化率。大而全的傳統(tǒng)商超難以適配年輕人碎片化消費(fèi)場景。

　　山姆、Costco等新零售代表通過控制SKU數(shù)量簡化決策路徑，強(qiáng)化商品品質(zhì)與品牌記憶度。精選商品、專屬權(quán)益等方式提升用戶黏性。

　　傳統(tǒng)商超集體式微源于大眾消費(fèi)邏輯轉(zhuǎn)變。20世紀(jì)90年代，大型商超讓人們意識到購物可以豐富多樣。如今，年輕消費(fèi)者追求可持續(xù)、理性、實(shí)用主義導(dǎo)向的生活方式。

　　性價(jià)比成為重要考量因素，消費(fèi)升級與降級現(xiàn)象并存。人們希望獲得商品本身外的情緒價(jià)值與服務(wù)。

　　胖東來憑借“以人為本”理念爆火，啟發(fā)其他商超主動求變。永輝、物美的多家門店調(diào)改后實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長。大潤發(fā)母公司高鑫零售CEO沈輝尋求與胖東來的合作，首批試點(diǎn)將在多地展開。

　　任何一家零售企業(yè)要走得更遠(yuǎn)，終究需要重新理解消費(fèi)者。