當(dāng)商業(yè)機(jī)會(huì)與社會(huì)問(wèn)題緊密結(jié)合，企業(yè)的商業(yè)策略就變成了一種“陽(yáng)謀”：手段明確、目的合理、多方受益，而且即便策略被對(duì)手識(shí)破也無(wú)法及時(shí)破解，甚至還會(huì)陷入被動(dòng)。

　　文 | 浩然

　　本文為商隱社原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系后臺(tái)

　　一、“外賣(mài)革命”

　　自從2月11日宣布入局外賣(mài)以來(lái)，京東可謂造足了聲勢(shì)：

　　京東外賣(mài)打著“品質(zhì)外賣(mài)”的旗號(hào)推出，僅招募有線下堂食門(mén)店的餐廳，強(qiáng)調(diào)要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格審核才能入駐，直指外賣(mài)行業(yè)食品安全的痛點(diǎn);

　　京東外賣(mài)宣布“2025年5月1日前入駐的商家，全年免傭金”，這給了商家端極大的誘惑，他們苦美團(tuán)、餓了么的高傭金久矣;

　　沒(méi)過(guò)幾天，京東外賣(mài)又提出要逐步為旗下的全職騎手繳納五險(xiǎn)一金，為兼職騎手提供意外險(xiǎn)和健康醫(yī)療，這一下子又讓全網(wǎng)炸鍋，長(zhǎng)期備受關(guān)注的“騎手群體無(wú)社保”問(wèn)題再次成為焦點(diǎn);

　　正當(dāng)有人提出部分外賣(mài)騎手并不愿繳社保,擔(dān)憂“羊毛出在羊身上”時(shí)，京東2月24日又宣布全職騎手的五險(xiǎn)一金全由京東承擔(dān)，不需要騎手自己多花一分錢(qián)。

　　一連串組合拳打下來(lái)，京東先后觸碰了食品安全、平臺(tái)高抽傭、弱勢(shì)群體社保、大企業(yè)的社會(huì)責(zé)任等多個(gè)極易挑動(dòng)民眾敏感神經(jīng)的話題，并提出了自己的解決方案，可謂拳拳到肉。

　　這些給商家、騎手還有消費(fèi)者都傳達(dá)了京東發(fā)起“外賣(mài)革命”“槍在手，跟我走”的強(qiáng)烈信號(hào)，讓本來(lái)格局已定的外賣(mài)市場(chǎng)掀起了巨大波瀾。

　　美團(tuán)、餓了么在京東之后也相繼宣布要為騎手繳納五險(xiǎn)一金，但這在輿論上更被看作是兩家迫于無(wú)奈的選擇。

　　雖然理性來(lái)講，涉及這么多人繳納社保的問(wèn)題不可能是跟風(fēng)之下的倉(cāng)促之舉，美團(tuán)也說(shuō)去年就在進(jìn)行認(rèn)真研究和調(diào)研，并形成了初步試點(diǎn)方案。

　　但輿論場(chǎng)的因果關(guān)系向來(lái)都是極其簡(jiǎn)單的，大家看到的是，作為“后來(lái)者”的京東先發(fā)起了騎手社保變革，而作為“在位者”的美團(tuán)、餓了么的跟進(jìn)就有了更多被迫的味道。

　　當(dāng)京東進(jìn)一步提出為全職騎手承擔(dān)全部社保費(fèi)用時(shí)，美團(tuán)和餓了么因成本壓力難以迅速效仿。

　　因?yàn)閺臄?shù)據(jù)來(lái)看，占據(jù)外賣(mài)市場(chǎng)近七成的美團(tuán)共有740多萬(wàn)騎手，其中全年接單天數(shù)在260天以上的騎手就有80多萬(wàn)，而占外賣(mài)市場(chǎng)近兩成的餓了么共有活躍騎手400多萬(wàn)，全職騎手估計(jì)也有幾十萬(wàn)。

　　而據(jù)媒體報(bào)道，京東外賣(mài)主要依賴旗下的達(dá)達(dá)秒送，約有130萬(wàn)活躍騎手，但達(dá)達(dá)目前絕大多數(shù)是眾包外賣(mài)員(指通過(guò)平臺(tái)搶單、自主進(jìn)行零散送單的兼職外賣(mài)員，他們沒(méi)有社保)。京東說(shuō)的是“為未來(lái)一段時(shí)期簽約的外賣(mài)全職騎手繳納五險(xiǎn)一金”，但究竟多少達(dá)達(dá)外賣(mài)員能簽約為全職騎手?京東尚未公布，社保預(yù)算也未公布，所以京東在社保上付出的成本目前還是個(gè)謎。

　　但如果從目前的外賣(mài)市場(chǎng)份額來(lái)看，京東外賣(mài)所需的全職外賣(mài)員數(shù)量比美團(tuán)、餓了么都要少，這樣看來(lái)社保壓力也比兩者小得多，所以更能靈活地采取攻勢(shì)。

　　我這幾天看了一下各大社交資訊平臺(tái)相關(guān)話題下的評(píng)論，京東贏得了相當(dāng)多的贊譽(yù)。至少外賣(mài)平臺(tái)卷起來(lái)，讓商家、騎手、消費(fèi)者有了更多選擇，總歸是好的。

　　二、劉強(qiáng)東的“陽(yáng)謀”

　　可以看出，京東這次在外賣(mài)領(lǐng)域的連環(huán)進(jìn)擊非常剛猛，甚至可以說(shuō)是激進(jìn)，在迅速占領(lǐng)輿論制高點(diǎn)的同時(shí)，對(duì)比自己龐大的對(duì)手展開(kāi)游擊戰(zhàn)——它剛上線外賣(mài)業(yè)務(wù)就宣布“0傭金”“為全職騎手繳納社保”“不讓騎手出一分錢(qián)”，使加起來(lái)占外賣(mài)市場(chǎng)份額90%的美團(tuán)、餓了么倍感壓力。

　　這其實(shí)是劉強(qiáng)東頗為擅長(zhǎng)的打法。

　　早在京東創(chuàng)辦之初的2006年，京東電商剛剛小有氣候，在國(guó)內(nèi)B2C電商里排第四，前面三個(gè)是當(dāng)當(dāng)、卓越亞馬遜和新蛋網(wǎng)，新蛋網(wǎng)體量是京東的1.5倍，京東就對(duì)新蛋進(jìn)行了靈活地游擊戰(zhàn)。

　　京東當(dāng)時(shí)決策鏈短，做事沒(méi)什么規(guī)則，就是賠錢(qián)。緊盯著對(duì)方價(jià)格，總比對(duì)方低幾毛、幾塊，最后發(fā)現(xiàn)對(duì)方降不動(dòng)了，跟不起了，因?yàn)閷?duì)方規(guī)模大，一款產(chǎn)品賠10元，京東賣(mài)10個(gè)賠100，新蛋賣(mài)15個(gè)就得賠150。

　　此后，劉強(qiáng)東把這種以小博大的游擊戰(zhàn)打法運(yùn)用得愈發(fā)純熟。

　　2010年，京東上線圖書(shū)品類(lèi)，正面迎戰(zhàn)當(dāng)當(dāng)、亞馬遜，對(duì)手5折封頂，京東就4.8折封頂，每次都?jí)哼^(guò)他們，同樣讓當(dāng)當(dāng)、亞馬遜賠的更多。

　　這一頓猛虎操作把京東的流量推上去了，還成功吸引了當(dāng)當(dāng)和亞馬遜用戶的注意。

　　而京東與蘇寧在2012年打得那場(chǎng)著名的“京蘇大戰(zhàn)”更是如此。

　　那一年，劉強(qiáng)東在微博喊話：“京東大家電比蘇寧、國(guó)美連鎖店便宜10%以上。”發(fā)起突襲，他在接下來(lái)的微博中咬定蘇寧大家電的毛利率高達(dá)25%，5000塊的冰箱被蘇寧賺走1250，而京東只需要加價(jià)150就可以賣(mài)。

　　這讓京東占據(jù)了輿論制高點(diǎn)，消費(fèi)者會(huì)覺(jué)得蘇寧太暴利了。

　　當(dāng)時(shí)大家電在京東品類(lèi)中占比不到20%，逼迫該業(yè)務(wù)占比超過(guò)60%的蘇寧應(yīng)戰(zhàn)，蘇寧也放出了狠話“不賺錢(qián)，也要堵截京東。”

　　結(jié)果，電商行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也紛紛下場(chǎng)，大家你來(lái)我往。其實(shí)事后來(lái)看，這場(chǎng)大戰(zhàn)更像是一場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)噱頭。

　　但這使作為“變革者”的京東獲得了巨大的關(guān)注度和流量，讓體量大得多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手流了更多血。

　　后來(lái)京東成為僅次于阿里的電商巨頭，主打品質(zhì)電商，很難再靈活發(fā)起游擊戰(zhàn)了，相反還成為了被游擊的對(duì)象——拼多多動(dòng)不動(dòng)就發(fā)起百億補(bǔ)貼，抖音、快手的直播電商更是用最便宜的價(jià)格直接觸達(dá)消費(fèi)者。

　　所以最近幾年京東相對(duì)比較被動(dòng)，重新確立低價(jià)戰(zhàn)略、上線百億補(bǔ)貼頻道、不斷跟友商比價(jià)、上線采銷(xiāo)直播等更多是在電商價(jià)格戰(zhàn)中為了不掉隊(duì)而采取的防御策略。

　　當(dāng)京東開(kāi)啟了全新的外賣(mài)業(yè)務(wù)、再次來(lái)到挑戰(zhàn)者一方時(shí)，劉強(qiáng)東再次祭出游擊戰(zhàn)法，戰(zhàn)法也更高明——這次不再比拼價(jià)格，發(fā)起新一輪價(jià)格戰(zhàn)，而是直指外賣(mài)領(lǐng)域一直以來(lái)存在的平臺(tái)抽傭、騎手社保等社會(huì)問(wèn)題。

　　如果商業(yè)機(jī)會(huì)與社會(huì)問(wèn)題緊密結(jié)合，企業(yè)的策略便成為一種“陽(yáng)謀”——手段明確、目的合理、多方受益，即便被對(duì)手識(shí)破也難以破解，甚至令其陷入被動(dòng)。

　　當(dāng)然，京東后續(xù)怎么把一系列策略落到實(shí)處，更好地平衡商家、騎手、平臺(tái)、消費(fèi)者之間的關(guān)系，還有待進(jìn)一步觀察。

　　三、真正的戰(zhàn)場(chǎng)

　　京東這次雖然強(qiáng)勢(shì)發(fā)起了“外賣(mài)革命”，但真正的戰(zhàn)場(chǎng)可能并不在外賣(mài)，而在更廣闊的即時(shí)零售。

　　單純的外賣(mài)業(yè)務(wù)基本是虧損的，因?yàn)榕渌统杀揪痈卟幌�，配送的每一單都需要給外賣(mài)小哥一筆配送費(fèi)，規(guī)模效應(yīng)并不那么明顯，從而導(dǎo)致盈利能力受限。

　　即便每年配送訂單量達(dá)一兩百億單的美團(tuán)，2020—2023年單筆配送的利潤(rùn)分別為-1元，-0.97元，-0.57元，-0.39元。基本每送一單都是虧的。

　　但外賣(mài)業(yè)務(wù)的精妙之處在于，它是一顆流量炸彈，既高頻又剛需，用戶一日三餐、下午茶、夜宵等都會(huì)打開(kāi)。

　　而高頻帶低頻是一種屢試不爽的商業(yè)模式，外賣(mài)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的高流量會(huì)倒灌到利潤(rùn)率更高的到店、酒旅業(yè)務(wù)，從而產(chǎn)生高利潤(rùn)。

　　所以，就像歷史上的百戰(zhàn)之地一樣，外賣(mài)業(yè)務(wù)只有被納入到更大的戰(zhàn)略中，它的戰(zhàn)略地位才能進(jìn)一步顯現(xiàn)。

　　同樣，京東布局外賣(mài)業(yè)務(wù)，雖然開(kāi)局極其剛猛，但更多也是補(bǔ)齊這塊高流量拼圖，為其即時(shí)零售業(yè)務(wù)輸送更多流量。不一定要撼動(dòng)(事實(shí)上也無(wú)法撼動(dòng))美團(tuán)、餓了么在外賣(mài)市場(chǎng)的地位，只要能存在一定的體量，或許就能帶動(dòng)其他場(chǎng)景的消費(fèi)。

　　即時(shí)零售是消費(fèi)者在線上下單后，能在極短時(shí)間內(nèi)(通常1小時(shí)或半個(gè)小時(shí)內(nèi))收到所購(gòu)商品的零售模式，滿足的是一種即時(shí)性的消費(fèi)需求。

　　2015年時(shí)即時(shí)零售剛開(kāi)始出現(xiàn)，當(dāng)時(shí)主要配送生鮮產(chǎn)品，進(jìn)化至今已經(jīng)能短時(shí)間內(nèi)快速配送水果蔬菜、糧油副食、海鮮水產(chǎn)、數(shù)碼產(chǎn)品、酒水廚具、日用百貨等幾乎所有類(lèi)目。

　　商務(wù)部《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，2023年中國(guó)即時(shí)零售規(guī)模達(dá)到6500億元，預(yù)計(jì)2030年將超過(guò)2萬(wàn)億元。

　　目前即時(shí)零售領(lǐng)域的主要玩家分為自營(yíng)模式的叮咚買(mǎi)菜、盒馬，還有平臺(tái)模式的美團(tuán)閃購(gòu)、京東秒送(之前為京東到家)、餓了么非餐等。

　　前者是有門(mén)店或倉(cāng)庫(kù)的重資產(chǎn)模式，比如盒馬，既是門(mén)店也可以看作是倉(cāng)庫(kù)，線下線上都可以下單;后者是只提供配送到家，通過(guò)收取傭金、廣告費(fèi)、配送費(fèi)來(lái)賺錢(qián)的輕資產(chǎn)模式，簡(jiǎn)而言之只是送貨。

　　相比自營(yíng)玩家，平臺(tái)型玩家市場(chǎng)份額更大，像美團(tuán)閃購(gòu)、餓了么非餐、京東秒送分別能占到目前即時(shí)零售市場(chǎng)份額的32%、21%、12%。

　　即時(shí)零售更強(qiáng)調(diào)時(shí)效、應(yīng)急，跟需要等待幾天的電商是兩種完全不同的體驗(yàn)，有券商研報(bào)估計(jì)，雖然它的用戶天花板可能低于綜合電商，但會(huì)高于外賣(mài)，而且因?yàn)橐�即時(shí)得到滿足，所以毛利率會(huì)更高。

　　更重要的是，電商現(xiàn)在已經(jīng)觸及天花板了，而即時(shí)零售還處在發(fā)展初期，像在下沉市場(chǎng)，隨著一些連鎖品牌、大型商超、便利店開(kāi)始在縣城遍地開(kāi)花，當(dāng)?shù)氐墓┙o端逐漸豐富，就會(huì)帶來(lái)即時(shí)零售需求的增加。這可以說(shuō)是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)為數(shù)不多的新增量了。

　　所以這幾年各大巨頭紛紛加碼即時(shí)零售，京東更是不斷增加即時(shí)零售業(yè)務(wù)的權(quán)重，僅在去年：

　　5月將旗下的“京東小時(shí)達(dá)”“京東到家”等即時(shí)零售品牌整合升級(jí)為“京東秒送”;

　　9月，京東收購(gòu)沃爾瑪持有的即時(shí)零售和配送平臺(tái)達(dá)達(dá)集團(tuán)的所有股份;

　　11月，前美團(tuán)副總裁郭慶正式出任達(dá)達(dá)董事長(zhǎng)，原美團(tuán)外賣(mài)業(yè)務(wù)發(fā)展部總經(jīng)理?xiàng)钗慕軗?dān)任“達(dá)達(dá)秒送”負(fù)責(zé)人。

　　布局外賣(mài)一方面可以為整個(gè)即時(shí)零售提供流量，另外也能提升配送的效率，騎手送餐的同時(shí)可以順路送非餐商品。

　　還有從用戶心智來(lái)說(shuō)，能送外賣(mài)給人的感覺(jué)就是更快，因?yàn)闊犸垷岵�、冷飲、蛋糕這些餐品對(duì)時(shí)效的要求比標(biāo)準(zhǔn)商品更高，雖然京東從2015年就入局了即時(shí)零售，但目前用戶對(duì)其認(rèn)知還是收貨時(shí)間相對(duì)長(zhǎng)的電商平臺(tái)，而“外賣(mài)心智”顯然更契合即時(shí)零售的發(fā)展。

　　京東外賣(mài)很難動(dòng)搖美團(tuán)、餓了么的基本盤(pán)，而即時(shí)零售雖說(shuō)是這幾年消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域少見(jiàn)的高增長(zhǎng)賽道，但爆發(fā)性遠(yuǎn)不及電商，成長(zhǎng)是一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程，這樣來(lái)看，即便京東發(fā)起了“外賣(mài)革命”，但也很難看到很多人所想的外賣(mài)領(lǐng)域掀起激烈的廝殺。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)激烈廝殺的時(shí)代或許已經(jīng)過(guò)去了。