創(chuàng)業(yè)泡沫散去以后，大家關注的問題，終于從如何快速找錢、如何講好一個故事，逐漸變成了如何解決現實中存在的每個小問題。

　　今天我想探討的問題是，如何讓初創(chuàng)企業(yè)的小團隊，每個人都有使命感。

　　一個很小的初創(chuàng)團隊沒有錢，也看不清楚未來，如何才能凝聚起大家的斗志?這不僅靠講故事，也不僅靠薪資，而是要靠真正讓每個人都有所成就的使命感。

　　假如一個老板做共享單車，他告訴團隊說，你們好好把單車使用人數和頻次提高，等獲得千萬用戶以后，我們就可以去做電商了!到時候公司估值10億美金，我們就成為獨角獸了!

　　興不興奮?刺不刺激?但是，團隊的人會不會真的有使命感?他們或許會覺得，到時候和我們有什么關系?或者會想，到時候做電商了這個團隊還會在嗎?如果不能形成公司發(fā)展和個人成長，不能形成合力，二者就變成了讓干什么就干什么，但不可能創(chuàng)造出更多的附加值。

　　使命感一定是一以貫之，而且會不斷強化個人成長，把個人成長和公司成長融為一體。做到公司會助力個人更快的成長，個人會幫助公司實現高跨度突破，二者相得益彰，才能形成真正的合力。

　　那么怎么才能做到這一點呢?我有以下幾個想法：

　　1、找出項目對每個人的意義

　　一起做有意義的項目至關重要，什么項目有意義?比如，你做了一個解決交通擁堵的App，這件事可能和團隊不直接相關。

　　但是如果你把它和每個人的生命聯(lián)系起來，告訴大家，這件事將會幫助每個出行的人每天節(jié)約出20分鐘的時間，等于讓每個人多了20分鐘更精彩的生命。這件事就會把我們幫別人解決的問題和自身的使命感連接到一起。這樣也會賦予團隊成員更好的存在價值。

　　例如最開始個人電腦啟動需要幾分鐘，當時人們沒有概念，覺得這點時間不算什么，但是喬布斯給團隊說，如果每天幫助用戶節(jié)約1分鐘，一年節(jié)約的時間等于挽救了幾個人的生命。員工立刻把時間壓縮到幾十秒。

　　2、超越每個人追求的目標

　　每個人如何定義自己的成長?答案是，在自己心愛的位置上，在自己想要到達的方向上，一直有向上的空間，而且稍作努力即可抵達。這樣，他們就會把公司目標和個人目標合而為一。而每個人都能追求目標的自由，就會變成公司集體行動的使命。

　　例如，皮克斯公司有建筑行業(yè)的大牛，有流體力學的大牛等等，大家并不是一個領域的，但是大家都想做出最美好的動畫，他們希望自己的專業(yè)知識體現在動畫里面。讓動畫變得更好，那么公司的每一個動畫都是大家各自施展才華的舞臺，大家的目標一致，而且又能完美協(xié)作。

　　相反，如果你讓一個播音員去做配音，讓游戲解說去做視頻，雖然二者有共同之處，但是因為公司的方向和個人的方向并不一致，就很難形成使命感。

　　3、建立端到端的業(yè)務體系

　　蘋果公司借助了好萊塢的體系來幫助自己做管理。很重要的一點就是“直接責任人”概念。這部電影是這個制片人說服董事會來做的，那么他就是直接責任人;他找到了導演，導演就是影片拍攝的直接責任人;導演找到了化妝師，化妝師就是化妝的直接責任人……以此類推，每個人都承擔100%的責任，每個人都必須確保這件事做到最好，才能有下一次的業(yè)務。

　　這個模式體現在最后，就是電影的版權頁。每個人的名單都在那里。

　　具體體現到蘋果公司，就是每個人也是端到端的負責業(yè)務，而非階段性的負責一塊業(yè)務。比如，有的員工會負責圓角矩形圖標的設計，有的會負責手機背后logo的設計，每個人的價值都會體現在最終的成品里。這時大家就會告訴別人，這個圖標是我做的，這個logo是我做的……反過來說，大家也會清楚地找到任何一個問題的直接責任人，而非“集體決策”，或“能力不足”。

　　我認為上述三個方法，幾乎可以同時適用于創(chuàng)業(yè)公司。項目必須對每個人都有意義;每個職位的發(fā)展都能夠超越每個人自己的目標預期;每個“演職人員”的名字都可以寫在產品里，而每個問題都必須有絕對的責任人——除非沒有任何完全的授權——否則，每件事都應該有目標、有考評、有結果，并且承擔責任。