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　　社區(qū)店風(fēng)浪再起

　　沉寂了一陣子的社區(qū)店賽道，最近又熱鬧起來(lái)了。

　　先說(shuō)沃爾瑪，它在深圳的社區(qū)小店最近動(dòng)作頻頻。今年1月，沃爾瑪在龍華壹成中心開(kāi)出*家社區(qū)小店，緊接著上個(gè)月又在南山新德家園開(kāi)了第二家。

　　從目前來(lái)看，沃爾瑪新開(kāi)的社區(qū)小店，跟以前比，主要有兩點(diǎn)不一樣：

　　*個(gè)變化，就是門(mén)店變得更精致。過(guò)去，沃爾瑪在社區(qū)店的探索可能只是簡(jiǎn)單縮小版的大賣(mài)場(chǎng)，商品種類(lèi)多但空間緊湊。而現(xiàn)在，沃爾瑪對(duì)門(mén)店涉及和商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了了“調(diào)整和優(yōu)化”。500平方米的面積，選址靈活，租金和人工成本也大大降低，庫(kù)存壓力隨之減輕。

　　這對(duì)于零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，是一招實(shí)現(xiàn)降本增效的關(guān)鍵棋。

　　第二個(gè)變化，是線上線下的協(xié)同。沃爾瑪社區(qū)店將前置倉(cāng)和云店結(jié)合起來(lái)，做到庫(kù)存實(shí)時(shí)同步。舉個(gè)例子，就是當(dāng)門(mén)店發(fā)現(xiàn)某個(gè)商品缺貨時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)從附近的大沃爾瑪超市或者山姆會(huì)員店的倉(cāng)庫(kù)調(diào)貨過(guò)來(lái)。

　　據(jù)悉，沃爾瑪社區(qū)小店已經(jīng)有2000多種商品上線電商平臺(tái)，支持最快1小時(shí)送貨到家。

　　值得注意的是，不少消費(fèi)者反饋沃爾瑪社區(qū)店“像山姆”。這與其現(xiàn)任社區(qū)店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人文宇斌曾是山姆會(huì)員店負(fù)責(zé)人的背景不無(wú)關(guān)系。文宇斌也明確表示，社區(qū)小店將是沃爾瑪在中國(guó)的重點(diǎn)發(fā)展業(yè)態(tài)，廣州、深圳則是其核心布局區(qū)域。

　　除了沃爾瑪，德國(guó)平價(jià)超市巨頭奧樂(lè)齊ALDI也在大步擴(kuò)張。不僅在上海已經(jīng)開(kāi)出了65家門(mén)店，短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造“蘇錫昆三店連開(kāi)”的進(jìn)展。

　　盒馬同樣將社區(qū)小店提升至戰(zhàn)略高度。去年年底，盒馬CEO嚴(yán)筱磊在內(nèi)部信里定下了新方向：公司未來(lái)只聚焦盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)。

　　在內(nèi)部信中，盒馬明確了2025年的戰(zhàn)略方向：聚焦在盒馬鮮生和盒馬 NB，前者復(fù)制成功模型，后者打磨*模型。據(jù)《36氪》報(bào)道，目前盒馬已將2025年開(kāi)店目標(biāo)定為新開(kāi)店近百家，未來(lái)三年業(yè)績(jī)目標(biāo)定為GMV破千億。

　　盒馬豪言后不久，美團(tuán)也開(kāi)始重新布局。美團(tuán)雖然早在2018年就推出過(guò)“小象生鮮”，但因成本過(guò)高、回報(bào)緩慢，2019年大規(guī)模關(guān)店，轉(zhuǎn)為前置倉(cāng)模式。

　　然而市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)變了——社區(qū)小店模式被驗(yàn)證有效，美團(tuán)計(jì)劃2025年讓“小象超市”重返市場(chǎng)，主打“線下店+線上即時(shí)零售”，直接對(duì)標(biāo)盒馬NB，意圖卷土重來(lái)。

　　2

　　社區(qū)小業(yè)態(tài)為什么成為風(fēng)口？

　　社區(qū)小業(yè)態(tài)再次成為風(fēng)口，這一幕難免聯(lián)想到幾年前永輝生活、蘇寧小店們?cè)��?jīng)掀起的那場(chǎng)社區(qū)店擴(kuò)張熱潮。

　　彼時(shí)，行業(yè)一片高歌猛進(jìn)，巨頭扎堆、資本助力，仿佛小店就是零售新藍(lán)海。但熱鬧過(guò)后，現(xiàn)實(shí)很快打臉，不是關(guān)店收縮，就是偃旗息鼓。

　　為什么上一輪小業(yè)態(tài)風(fēng)口會(huì)迅速“折戟”?根源在于方向跑偏，集體迷信“流量為王”，卻忽視了零售的本質(zhì)。

　　首先，上一輪小業(yè)態(tài)擴(kuò)張的核心動(dòng)力來(lái)自對(duì)線下流量入口的搶奪，以及對(duì)O2O大生態(tài)的焦慮。Mini店被當(dāng)作大賣(mài)場(chǎng)的補(bǔ)充，一方面提升網(wǎng)點(diǎn)密度，搶占用戶(hù)心智;另一方面承載線上履約、到家配送的場(chǎng)景需求。

　　對(duì)于巨頭來(lái)說(shuō)，開(kāi)店數(shù)量和覆蓋半徑遠(yuǎn)比單店盈利更重要。KPI指向“鋪網(wǎng)點(diǎn)、搶流量”，單店模型是否可持續(xù)、供應(yīng)鏈?zhǔn)欠衿ヅ洹⒑笈_(tái)成本如何控制，這些根本性問(wèn)題被有意無(wú)意地忽略。

　　盲目擴(kuò)張帶來(lái)的結(jié)果是結(jié)構(gòu)性失衡。首先，Mini店的單位租金、人工成本并不比大店低，反而因坪效要求更高、SKU有限，盈利壓力更大。大賣(mài)場(chǎng)積累的供應(yīng)鏈體系無(wú)法“平移”到小店，導(dǎo)致供應(yīng)鏈錯(cuò)配、小單快反能力不足、損耗居高不下。

　　更甚者，不少小業(yè)態(tài)只是“大賣(mài)場(chǎng)的縮微版”，商品結(jié)構(gòu)、價(jià)格策略、用戶(hù)體驗(yàn)幾乎無(wú)差異，缺乏社區(qū)特色和差異化競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)營(yíng)上，又過(guò)度依賴(lài)線上補(bǔ)貼和平臺(tái)引流，自我造血能力極弱。虧損成常態(tài)，閉店成潮水，上一輪小業(yè)態(tài)探索就此崩盤(pán)。

　　大店更注重前臺(tái)，而Mini店則重后臺(tái)，且大店與小店的選址、選品邏輯、門(mén)店定位、供應(yīng)鏈等都不同，同時(shí)在規(guī)模和管理上存在巨大的差異化。

　　更深層的理解是，Mini店的前臺(tái)并沒(méi)有太大的差異，只是選品、表現(xiàn)和陳列方式等有所不同，經(jīng)營(yíng)的品類(lèi)、陳列方式、用戶(hù)體驗(yàn)、價(jià)格等都差不多，而中后臺(tái)才是Mini店取勝的關(guān)鍵，隱藏在門(mén)店背后的是對(duì)規(guī)模、團(tuán)隊(duì)、管理、資源、供應(yīng)鏈等全方位的考驗(yàn)。

　　當(dāng)然，本質(zhì)上這場(chǎng)失敗是戰(zhàn)略層面對(duì)“流量入口”的過(guò)度迷信，和運(yùn)營(yíng)上對(duì)效率、成本、供應(yīng)鏈適配的忽視。

　　參與者們以為只要搶到入口、鋪到面，規(guī)模效應(yīng)自然會(huì)帶來(lái)盈利。但社區(qū)零售講究的是精細(xì)運(yùn)營(yíng)和*成本控制，尤其在高頻剛需、價(jià)格敏感的場(chǎng)景下，沒(méi)有扎實(shí)的后臺(tái)支撐，鋪得越大，虧得越多。

　　那么，明知小業(yè)態(tài)運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)重重，巨頭為何仍選擇重新投入這場(chǎng)“500平米之戰(zhàn)”?

　　首先，消費(fèi)端發(fā)生了結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變：家庭小型化、老齡化趨勢(shì)明顯，消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣從囤貨轉(zhuǎn)向多頻次、少量化、便利化。相比“3公里30分鐘到家”的電商服務(wù)，社區(qū)小業(yè)態(tài)“300米5分鐘到店”更能滿(mǎn)足即時(shí)性、高頻次的生活需求。

　　其次，小業(yè)態(tài)具備天然的品類(lèi)調(diào)整和服務(wù)靈活性。通過(guò)商品結(jié)構(gòu)小型化、包裝精細(xì)化、SKU動(dòng)態(tài)管理，能夠更精準(zhǔn)地匹配社區(qū)不同客群的細(xì)分需求。部分商品還能通過(guò)供應(yīng)鏈下沉或第三方平臺(tái)直采、直配，與大賣(mài)場(chǎng)和會(huì)員店形成互補(bǔ)。

　　3

　　差異

　　雖然社區(qū)店賽道再起波瀾，但這一次，行業(yè)的熱情明顯收斂。

　　經(jīng)歷上一輪大規(guī)模擴(kuò)張后，單靠門(mén)店數(shù)量已難以帶來(lái)可持續(xù)盈利，反而引發(fā)虧損與關(guān)店潮。資本退潮，企業(yè)不得不回歸基本盤(pán)，重新審視單店模型的盈利能力。

　　在此背景下，社區(qū)零售行業(yè)的核心邏輯發(fā)生轉(zhuǎn)變：?jiǎn)蔚曜载?fù)盈虧成為生存底線，“流量換增長(zhǎng)”的故事已不再奏效。市場(chǎng)更關(guān)注門(mén)店自身造血能力、長(zhǎng)期現(xiàn)金流和運(yùn)營(yíng)效率。于是，零售企業(yè)紛紛尋求新的突破口，探索能夠兼顧低價(jià)和高效的經(jīng)營(yíng)模式。

　　這時(shí)，“硬折扣化”成為行業(yè)共識(shí)。

　　所謂硬折扣，并非簡(jiǎn)單降價(jià)促銷(xiāo)，而是通過(guò)*的成本控制和效率提升，常態(tài)化實(shí)現(xiàn)低價(jià)。其背后邏輯在于：通過(guò)壓縮SKU、自有品牌占比提升、門(mén)店選址與裝修極簡(jiǎn)，獲得成本優(yōu)勢(shì)。但這一切措施最終都指向同一個(gè)核心——供應(yīng)鏈能力的重塑和提升。

　　可以說(shuō)，硬折扣模式是供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)下的必然產(chǎn)物。低價(jià)并非靠犧牲利潤(rùn)換取，而是依賴(lài)高效供應(yīng)鏈將采購(gòu)、物流、庫(kù)存、門(mén)店等各環(huán)節(jié)的成本降到*。集中采購(gòu)帶來(lái)議價(jià)能力，精準(zhǔn)庫(kù)存減少損耗，快速流通保證商品新鮮和供應(yīng)穩(wěn)定。

　　沒(méi)有扎實(shí)的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，硬折扣模式無(wú)從談起。

　　因此，行業(yè)巨頭們紛紛調(diào)整戰(zhàn)略，強(qiáng)化供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。沃爾瑪社區(qū)店聚焦高頻剛需和預(yù)包裝生鮮，提升單店坪效和周轉(zhuǎn)率;盒馬NB縮小門(mén)店面積、精簡(jiǎn)SKU，專(zhuān)注核心生鮮品類(lèi)。所有變革的底層邏輯，都是以供應(yīng)鏈效率為核心，驅(qū)動(dòng)門(mén)店盈利能力提升

　　進(jìn)一步來(lái)看，社區(qū)店的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)已從門(mén)店數(shù)量轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈體系。傳統(tǒng)連鎖零售依賴(lài)標(biāo)準(zhǔn)化大供應(yīng)鏈，社區(qū)店則要求更強(qiáng)的本地化、靈活性和精細(xì)化管理。

　　以ALDI為例，其通過(guò)全球集采、自有品牌開(kāi)發(fā)，*限度降低采購(gòu)成本，同時(shí)嚴(yán)格商品篩選和庫(kù)存管理，極力壓縮運(yùn)營(yíng)成本。盒馬NB則在生鮮供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上進(jìn)行本地化和小型化優(yōu)化，以滿(mǎn)足生鮮品高損耗、快周轉(zhuǎn)的需求。只有這樣，社區(qū)店才能實(shí)現(xiàn)高頻補(bǔ)貨、保證新鮮度、提升用戶(hù)復(fù)購(gòu)率。

　　與此同時(shí)，成本控制已滲透到門(mén)店運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)。選址避開(kāi)高房租，裝修極簡(jiǎn)，人工與流程高度精簡(jiǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，生鮮采購(gòu)與陳列也追求*高效。坪效、毛利、庫(kù)存周轉(zhuǎn)和損耗率等關(guān)鍵指標(biāo)，成為社區(qū)店精細(xì)化管理的日�？碱}。

　　由此可見(jiàn)，社區(qū)店的競(jìng)爭(zhēng)已徹底回歸零售本質(zhì)。硬折扣化不僅僅是價(jià)格戰(zhàn)，更是供應(yīng)鏈能力、成本管控和精細(xì)運(yùn)營(yíng)的綜合較量。

　　資本和故事的泡沫被擠干，能活下來(lái)的，必然是那些把供應(yīng)鏈做到*、實(shí)現(xiàn)單店盈利、讓效率戰(zhàn)勝成本的玩家。

　　社區(qū)店的黃金時(shí)代仍有可能到來(lái)，但這場(chǎng)盛宴只屬于真正直面成本、苦練內(nèi)功、理解零售本質(zhì)的企業(yè)。其他人，不過(guò)是熱鬧退潮后的背景板。(靈獸傳媒原創(chuàng)作品)